Sistemi di Controllo di Gestione in Banca: principali profili operativi e evoluzione dell’approccio metodologico in Italia

Lo sviluppo dei contributi alla disciplina del controllo nelle banche del nostro paese parte negli anni ’70 come esigenza di garantire adeguati livelli di economicità alla gestione. Le strutture e le condizioni di operatività che contraddistinguono le aziende di credito Italiane hanno però fatto si che l’evoluzione dei suddetti sistemi fosse molto più lenta e viscosa rispetto a quella delle imprese industriali (ambito nel quale tale tematica ha conosciuto i suoi primi sviluppi) rendendo difficile lo sviluppo di una visione sistemica del controllo ( a lungo concepito come mera attività ispettiva e di misurazione). Mentre difatti nei paesi anglosassoni tale processo evolutivo è stato facilmente attuabile per il modesto livello di complessità interno degli istituti di credito (e per il conseguente livello di decentramento raggiunto) costituendo terreno fertile per lo sviluppo di evoluti meccanismi di controllo, in Italia, in cui la realtà operativa era costituita da imprese ed intermediari finanziari di piccole dimensioni basati su modelli prevalentemente monobusiness con scarsi livelli di decentramento e condizioni ambientali tendenzialmente stabili, il cambiamento in atto non è riuscito a scardinare strutture di governo fortemente accentrate dove l’attività decisionale veniva svolta esclusivamente al vertice. Tale staticità ha a lungo convinto i responsabili delle aziende di credito che la gestione della banca fosse cosa facile, stabile, che non necessitasse rigorosi calcoli di convenienza economica e che il reddito dipendesse soltanto dai volumi gestiti (variabile chiave). Ciò ha fatto si che il loro unico obiettivo fosse il raggiungimento di maggiori dimensioni operative, stante anche il rigido atteggiamento delle Autorità di Vigilanza fortemente limitante la libera operatività delle aziende di credito. I sistemi di controllo tradizionali prevedono quindi azioni standardizzate che agevolavano la perfetta conoscibilità dell’operatività della banca per il management incentivando la creazione di un contesto settoriale molto stabile. L’operatività futura veniva estrapolata da quella passata facendo sì che si ponessero obiettivi poco significativi, verificati con intervalli temporali molto ampi e conseguenti azioni correttive tardive ed inefficaci. Da ciò si deduce come l’introduzione di una nuova cultura orientata al controllo abbia rappresentato un elemento di rottura con il tradizionale modo di governare in banca costringendo i livelli manageriali intermedi a doversi confrontare con logiche meritocratiche fondate su un nuovo concetto di responsabilizzazione e sottoposti a criteri di valutazione più oggettivi (ben lontani dalle logiche burocratiche che a lungo hanno contraddistinto l’operatività degli intermediari creditizi).

Principali nozioni di controllo (ex-Circolare 229/1999 della Banca d’Italia):

La prima definizione di “controllo” è stata fornita da Fayol identificandolo come “attività di verifica ed ispezione delle prestazioni degli individui ad opera dei loro diretti superiori” articolata nelle fasi di :

1. Misurazione          2. Valutazione           3. Eventuale correzione delle azioni intraprese

Tale concezione ha favorito lo sviluppo di un approccio strutturalista al governo dell’impresa basato esclusivamente sul rispetto delle regole in base alla concezione che l’impresa (in quanto sistema chiuso) sia in grado di autoregolarsi, ovvero garantire che gli individui adottino comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali. L’emersione dei limiti di tale modello ha favorito così la nascita di un approccio comportamentista basato su un utilizzo più razionale della burocrazia che ponga anche attenzione alla variabile umana e motivazionale.

L’introduzione di una compiuta visione sistemica del controllo è però avvenuta ad opera di Anthony che scindendo la fase di pianificazione da quella di controllo, rende quest’ultima parte integrante di un più ampio processo che coinvolge l’intera organizzazione e non solo la funzione di direzione. Tale processo consta di tre momenti:

- Pianificazione strategica: definizione degli obiettivi generali e azioni volte a raggiungerli.

- Controllo direzionale: i dirigenti si assicurano che le risorse siano utilizzate efficientemente.

- Controllo operativo: verifica del raggiungimento delle condizioni di efficacia ed efficienza e la relativa conformità con gli obiettivi preposti.

Secondo tale concezione il controllo (non più mera ispezione) assume il ruolo di guida e governo dell’impresa.
Dott.ssa Valeria Ponis

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